Affinity Estimating : Une réunion structurée pour estimer les tailles de User Story en projet Agile

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En projet Agile, toute la planification se base sur l’estimation de la taille des User Story. Par ailleurs, la construction d’itérations équilibrées nécessite d’avoir des Story de taille suffisement petite. Quand le Product Backlog contient plusieurs dizaines voir quelques centaines de Story, estimer ces Story peut prendre un temps conséquent pour l’équipe. L’Affinity Estimating est une réunion structurée qui peut permettre, dans l’espace de 2 ou 3 heures de définir les tailles des Story d’un backlog de taille conséquente.

Qui doit participer ?

L’équipe, le Coach ainsi que le Product Owner et d’éventuels utilisateurs ou parties prenantes doivent être présentes. Les personnes présente du coté du Product Owner doivent connaître les Product Backlog suffisamment pour pouvoir donner à l’équipe les détails nécessaires.

Quelle durée ?

Une durée entre 2 à 3 heures doit être prévue.

Autres préparatifs

Les User Story du Product Backlog doivent être disponibles sous forme de cartes que l’on peut accrocher et déplacer sur un mur ou un tableau. Sur le tableau ou le mur de travail, une extrémité est marquée « Petite Story », et l’autre « Grande Story », de façon à ce que l’équipe identifie l’ordre dans lequel les Story sont sensées être triées. Par example, de gauche à droite de la plus petite à la plus grande.

Les étapes de la réunion

Etape 1 : Classification silencieuse

Le Product Owner fournit à l’équipe le Product Backlog par Packet à l’équipe. Les membres de l’équipes vont placer et déplacer les Story sur le mur une à une dans l’ordre de taille. Pendant cette exercice l’équipe ne discute pas entre elle, cependant elle peut obtenir de la part du Prodcut Owner ou des utilisateurs les clarifications nécessaires sur les Story. Cette étape se termine quand plus personne n’a envie de bouger des Story. Elle peut aussi être « Time-boxée », c’est à dire avoir une durée maximale pré-determinée, afin de maîtriser le temps de réunion. Une telle timebox peut être par exemple d’une heure.

Etape 2 : Discussion de l’équipe

A cette étape, chaque membre de l’équipe peux changer l’ordre des Story sur le tableau mais doit pour cela en discuter et le justifier auprès de ses collègues. Cette étape se termine quand plus personne n’a envie de bouger des Story.

Etape 3 : Mise en boite

Des colonnes sont tracées sur le tableau pour grouper les User Story par taille, chaque groupe ainsi crée contient les Story de la même taille dans l’échelle. L’échelle est celle définie par l’équipe, classiquement :

  • La suite de fibonacci : 1; 2; 3; 5; 8; 13 …
  • Les tailles : XS, S, M, L, XL
  • Deux puissance N : 2, 4, 8, 16 …

Etape 4 : Intervention du Product Owner et utilisateurs

L’équipe peut prendre une pause pendant que le Product Owner et autres utilisateurs présents marquent les Story dont il souhaitent rediscuter l’estimation avec une marque ou une couleur particulière.

Etape 5 : Discussion avec le Product Owner

L’équipe et le Product Owner se concentrent sur les Story les plus prioritaires pour affiner ou confirmer la première estimation de taille.

Finalisation

Au bout de cette étapes les Stories du Product Product backlog on été triées et ont une taille associée. Certaines peuvent rester trop floues pour être estimées, elles nécessiteront par exemple un « Spike », c’est à dire une étude exploratoire de 1 ou 2 jours pendant une itération, afin de lever les incertitudes et donner une estimation. D’autres seront d’une taille trop grosses pour être incluse dans une itération et devront être détaillées par le Product Backlog en plusieurs « Story » plus petites.

Les 3 symptômes des méthodes de gestion de projet inadaptées

Un outil de gestion de projet doit rester pour les membres de l’équipe un outil, et ne doit surtout pas devenir un fardeau. Bien souvent, ce n’est pas le cas et les équipes elles-mêmes ont du mal à diagnostiquer la situation. Ci dessous quelques signaux avant-courreurs qui devraient vous pousser à vous poser des questions sur les outils et méthodes que vous adoptez:

Symptome 1 : la multiplication des listes de taches

Quand l’outil de gestion de projet n’est pas suffisemment utile et pratique, les équipes commencent à multiplier les listes de taches à gauche et à droite. Cela peut se matérialiser entre autres par des liste de taches qui s’échangent dans des mails ou encore des fichiers de tableurs partagées en local ou sur le cloud.

Symptome 2 : la nécessité des relances pour la mise à jour.

La tenue à jour d’un outil se fait au fil de l’eau quand celui-ci est réellement utilisé pour s’organiser individuellement ou communiquer avec les autres. Quand ce n’est pas le cas, il y a toujours besoin de pousser pour tenir à jour le suivi, car c’est bien de cela qu’il s’agit.

Symptome 3 : la taches stagnantes

Personne ne porte d’intérêt réel à la pertinence du contenu d’un outil inutile. Des taches peuvent ainsi rester des mois sans avancer, tout simplement parce que personne ne les a comprises ou prises en compte, et ça ne les dérange pas le moins du monde que l’outil soit pollué d’informations périmée.

La solution qu’apporte Teamwall

S’inspirant des méthodes agiles Teamwall apporte une solution nouvelle en appliquant 3 principes simples :

  1. L’utilité : Un outil existe pour être utile à ses utilisateurs, Teamwall s’est donc concentré sur les fonctions qui aident les utilisateurs à s’organiser et à communiquer. Ainsi, pour s’organiser, chaque utilisateur peut facilement et rapidement identifier et gérer les taches qui le concernent. Et pour communiquer l’équipe partage en temps réel une vision sur l’état du projet et peut mener des standups efficaces même à distance.
  2. Le plaisir : L’utilisation de l’outil doit rester un plaisir : cela passe par le soin apporté à l’aspect visuel, par l’élimination des formulaires complexes au profits de textes simples éventuellement taggés et par des fonctions pratiques comme le partage des fichiers par glisser/déposer et l’interaction en temps réel.
  3. La souplesse : C’est l’utilisateur qui adapte son outil à ses besoin et non pas l’outil qui contraint l’utilisateur à son processus. Ainsi, dans Teamwall les utilisateurs peuvent en quelques clics créer des tableaux de notes privés, les personnaliser puis les partager, les adapter ou les retirer en fonction des besoins. Ce la permet de garder l’outil de gestion en cohérence avec les pratiques de l’équipe et de gérer les multiples micro plans d’action qui accompagnent souvent un projet.

Gantt Vs. Tableau de Notes ou les fausses prévisons Vs. le vrai état du présent

Le gantt représente une réalité projetée. Dans les projets à forte composante d’ingénieure comme l’informatique, on sait que cette prévision sera fausse, cela n’empêchera pas ceux qui regardent le planning de l’utiliser pour s’organiser et construire des stratégies.
Le tableau de note se concentre sur la représentation de la réalité présente avec le plus de précision possible : qu’avons nous fait, que sommes nous en train de faire que nous reste-t-il à faire.

On peut reprocher au tableau de notes de ne pas donner par lui même une projection du futur, la question est : vaut-il mieux avoir une fausse prévision ou un vrai état de la situation présente ? Pour les équipes elle même c’est plus le présent qui est important, pour les partenaires c’est plus la projection du futur qui est importante.

Vu sur la blogosphère : Les deux piliers du Toyota Way : l’Amélioration continue et le Respect des Hommes

… le Toyota Way a deux piliers : le Respect des Hommes (employés, partenaires ou autres), et l’Amélioration continue… Certes, on peut toujours utiliser quelques outils de lean (ex : kanban) pour réduire des coûts (réduction des les stocks dans le cas du kanban) et présenter les résultats des gains ici et là pour impressionner les collègues, visiteurs, les concurrents, les investisseurs ou la bourse mais cela ne s’appelle pas déployer du lean…

Les deux piliers du Toyota Way : l’Amélioration continue et le Respect des Hommes

Prise de décision dans les projets agiles

Dans tout projet il est question de faire des choix et des arbitrages. Par rapport à cela, les projets agiles ont certaines spécificités.

Les variables QCD revisitées

Classiquement, les choix dans un projet sont perçus au bout du compte comme un arbitrage entre les trois composante du tryptique QCD :

  • Qualité : La qualité ou le contenu du livrable (exemple nombre ou complexité des fonctions livrées).
  • Cout : Qui revient souvent à la quantité de ressource qu’il va falloir mobiliser sur un projet (nombre de développeurs, moyens financiers …).
  • Délais : Qui est la date de de livraison prévue.

Ainsi, améliorer la Qualité (Q) nécessite soit de mettre plus de ressource (donc un Cout supplémentaire) ou livrer plus tard (donc un Délais supplémentaire). Inversement, réduire le Cout (donc les ressources mobilisées) nécessiterait soit de réduire les fonctionnalités livrées (donc la Qualité) soit augmenter le Délais de livraison vu le manque de ressources. Ainsi de suite …

En projet classique toutes les variables sont considérées pour l’arbitrage, et souvent, on impactera d’abord le Délais, ensuite éventuellement le Cout et vraiment en dernier recours la qualité.

Les priorités QCD en projet Agile : la Qualité, variable de choix

En agile, les durées d’itérations sont fixées, la composante Délais n’est donc pas une variable d’ajustement sauf très rare exception. Cela a pour avantage de maintenir un synchronisme naturel à la fin de l’itération entre les équipes de développement et le reste de l’entreprise (équipes de test, déploiement, métier, communication …).

La composante Cout de son côté est souvent difficilement ajustable. En effet, en projet agile :

  1. La priorité est donnée au livrable par rapport à la documentation.
  2. L’interaction directe des membres prévaut par rapport aux processus et outils.

De fait la culture de l’équipe est relativement orale et met donc du temps à se transmettre aux nouveaux arrivants.

De plus, les équipes étant souvent auto-organisée, cela nécessite du temps pour se réorganiser en fonction des capacités de nouveaux arrivants.

La variable d’ajustement principale est donc souvent la Qualité autrement dit, la question revient souvent à une variante de : Que vas-t-on livrer ?

Les critères de décision en agile : la valeur et la capacité à livrer

Une fois la question posée, les réponses possibles sont analysées selon deux critères principaux :

  1. Quelle valeur ajoutée apporte tel ou tel choix à l’utilisateur (Valeur métier)
  2. A quel point les informations nécessaires pour livrer cette valeur sont disponibles.

Parmi les options suffisamment précise et réalisables on choisira donc celle qui apporte le plus de Valeur au métier.

Le droit à l’erreur

En projet agile, le changement est la règle et non pas une exception, de fait on se donne le droit de se tromper et de changer de cap, de fait la décision peut se prendre avec un certain niveau d’incertitude. Cependant, il convient dans ce cas là de se donner les moyens de détecter son erreur le plus tôt et la convertir en apprentissage dans le cadre de l’amélioration continue.

En conclusion

Les choix de projet agile reviennent souvent à redefinir le périmètre ou les détails du livrable (variable Qualité), ce choix doit se faire essentiellement en regardant la valeur métier et la capacité à réellement livrer cette valeur. Enfin, il n’est pas une exception de devoir éventuellement changer d’avis plus tard, l’important est de transformer les erreurs en apprentissage.

Quel est le bon outil de gestion de projets informatiques ?

Quel est le meilleur outil pour gèrer les projets de développement informatique? Faut-il fédérer l ‘équipe autour de diagramme de Gantt? Ou est-ce mieux d ‘utiliser un plan d ‘action excel? Ou peut être un tracker?

Je me suis entretenu à ce sujet avec plusieurs developpeurs, chefs de projet et architectes de divers horizons et la question semble loin d ‘avoir une réponse évidente unanimement accptée.

Plusieurs types d ‘outils

Pour être très synthetique, j ‘ai retrouvé essentiellement 3 types d ‘outils :

  • les listes de taches que ce soit une simple feuille excel ou un outils plus avancé de type tracker (redmine…)
  • les gantt de type msproject gantt project ou libreproj.
  • les tableaux de sticker (post it board) il s ‘agit de tableaux blancs ou tableaux de paperboard découpés en sections sur lesquels des post-its représentant les taches sont collés et déplacés.

Plusieurs facteurs de réussite

Lors des différents échangés les outils peuvent être appréciés ou rejetés pour des raisons que je synthétise par :

  • L ‘adoption : les développeurs et les chefs de projet vont-ils réellement savoir utiliser l ‘outil?
  • L ‘utilité : l ‘outil vas-t-il réellement rendre service à son utilisateur ou est-ce un fardeau à porter par obligation?
  • La souplesse : l ‘outil vas-il s ‘adapter au fonctionnement de l ‘équipe ou vas-t-il introduire des contraintes a ce fonctionnement?

Au delà de l ‘outil, les revues régulières, l ‘écoute et la pédagogie du team leader sont un must pour favoriser la bonne utilisation des outils et le bon déroulement du projet.

Symptôme du mauvais outil : le multi-suivi

Quand l ‘outil adopté par le projet ne satisfait pas l ‘équipe, un phénomène se produit quasi systématiquement : Le développement de suivis parallèles à l ‘outil principal : des plans d ‘action sur Excel, des échanges de mail, des pages Wiki des Trackers … Reprennent et s’ajoutent aux taches principales du projet.

Cela vas sans dire : Cela est très nuisible à la synergie de l’équipe et à l’efficacité de la collaboration.

INVEST – Les 6 piliers d’une bonne User Story scrum

La façon dont les besoins du Metier sont exprimés en terme de story agile est déterminante pour maximiser le gain d’efficacité promise par les projets agiles.

Qu’est ce qu ‘une story

C ‘est une paragraphe court qui decrit sommairement une fonction du produit et sa valeur métier, par exemple :

En tant que client je peut chercher les produits de la e-boutiques en tapant des mots clés cela me permet de trouver rapidement l'ensemble des produits qui repondent à mes besoins.

Une user story est censée être un sujet de discussions et non pas une description détaillée d’une fonction. Il n ‘y a pas de mal à ce que une story soit au départ trops générique voir mal cernée par le product owner lui même tant qu ‘elle reste dans le backlog. Cependant, elle ne peut être admise dans une itération que quand le product owner a la maturité nécessaire pour pouvoir donner des informations detaillées : sur la fonction principale, les chemins alternatifs, les cas d ‘erreur… (Voir cet article sur les critères de réalisation d’une story)

Les 6 critères de qualité INVEST

Afin de s ‘assurer qu ‘une user story a les qualités nécessaires pour être effectivement incluse dans une itération, 6 critères ont été definis sous l’acronyme INVEST.

  • Independant : chaque story doit constituer un avantage métier par elle même : On ne peux pas avoir deux story qui dépendent l ‘une de l ‘autre pour produire de la valeurs. Exemple:

    Story 1: en tant que client mes transactions doivent être stockée en base lors d 'un achat. 
    Story 2: en tant que client je doit recevoir une fois par mois une liste détaillée de transactions pour pouvoir mettre à jour ma comptabilité.
    

    La story 1 ne produit pas de valeur en soit, imaginons qu ‘elle soit réalisée lors d ‘une iteration, il n’y aura de vrai ROI (retour sur investissement) qu’appartir du moment ou la Story 2 est mise en place. Entre temps, du temps de développement a été investi sans réelle rentabilité. Par ailleurs, dans un environnement changeant, la story 2 pourra devenir à un certain moment inutile ou pas prioritaire, on aura alors investit du temps inutilement.

  • Negociable : Toute story peut être remise en question, discutée négociée à tout moment. Par ailleurs, elle doit être exprimée dans un language compris à la fois par l’équipe de développement et le métier pour permettre une réelle négociation et connaissance des enjeux partagée.

  • Valuable : Chaque story doit apporter de la valeur, c’est la base du bon sens. Si on est incapable de décrire le bénéfice utilisateur d’une story, c’est qu’elle est probablement supérflue ou plus proche d’une tache technique que d’une story. Les besoins non fonctionnels sont des fois assez astucieux à exprimer en terme de valeur métier. Ainsi, mettre en place des logs techniques peut s’expriemer :

    En tant qu'opérateur de maintenance je doit avoir accès à des traces d'erreur afin de rapidement résoudre les incidents qui bloquent les utilisateurs.
    
  • Estimable : Litérallement, cela veut dire que l’équipe de développement peut donner une estimation de l’effort pour réaliser la story. Plus concrètement, il s’agit de s’assurer que l’équipe a une discussion autour de la story et voit globalement la solution technique pour la réaliser.

  • Sized appropriately : Doit avoir une taille la plus petite possible. Afin de réduire la taille d’une story une des techniques est de découper en variante ainsi :

    En tant qu'utilisateur, je peux payer mes achats en ligne afin de recevoir ma commande plus rapidement.
    

    On pourrait découper cette story en 3 :

    En tant qu'utilisateur, je peux payer mes achats en ligne par carte banquaire afin de recevoir ma commande plus rapidement.
    En tant qu'utilisateur, je peux payer mes achats en ligne avec mon compte paypal afin de recevoir ma commande plus rapidement.
    En tant qu'utilisateur, je peux payer mes achats en ligne avec mon compte mobile afin de recevoir ma commande plus rapidement.
    
  • Testable : Chaque story développée doit pouvoir être validée par le métier en effectuant des tests. Il faut donc qu’elle soit définie de façon concrète avec des critères d’acceptation précis.

En conclusion

Le découpage en story n’est pas juste une façon différente de produire un cahier des charges mais a un impact réel sur la conception du produit lui même et le déroulé du projet. C’est ce bon découpage qui donne tout son intérêt à un projet agile:
– La motivation des équipe augmente en voyant l’aboutissement concret de ce qu’elles réalisent sans être bloquées par le métier.
– La satisfaction des managers augmente en voyant à chaque itération des fonctions utiles livrées et améliorées et donc un ROI progressif.

Et enfin, le métier garde la marge de manoeure pour ajuster ou re-prioriser les fonctions du produit et gérer les risques et incertitudes de l’évolution du contexte.